O setor supermercadista brasileiro faturou R$ 1,067 trilhão em 2024 e respondeu por 9,12% do PIB nacional, com mais de 424 mil lojas de autosserviço, segundo a ABRAS. É um número que costuma ser lido pela frente — a vitrine, a promoção, a fila do caixa. Mas quem opera varejo sabe que esse trilhão de reais só atravessa o balcão porque, atrás dele, existe uma engrenagem que o cliente nunca vê: a retaguarda que repõe a gôndola, a área de descarte que separa o resíduo da loja e o parque de equipamentos que sustenta o giro dia após dia. Este texto é sobre essa parte invisível — onde a eficiência do varejo no Brasil de fato se decide.
O Varejo no Brasil: um trilhão de reais movido em silêncio
A escala do autosserviço brasileiro ajuda a entender por que a operação de loja virou um problema de engenharia, e não só de comércio. Além do faturamento de R$ 1,067 trilhão em 2024, a participação do setor no PIB subiu de 9,02% em 2023 para 9,12% em 2024 — um avanço pequeno em pontos percentuais, mas relevante quando se trata de quase um décimo de toda a economia (ABRAS). O parque de lojas chegou a 424.120 unidades de autosserviço, alta de 2,3% no ano, e o setor sustenta mais de 9 milhões de empregos diretos e indiretos.
O consumo acompanhou o crescimento da estrutura: as vendas do varejo alimentar de autosserviço subiram 6,5% em 2024 (ABRAS), e o volume do comércio varejista em geral avançou 4,7% no mesmo ano — o melhor resultado desde 2012, segundo a Pesquisa Mensal de Comércio do IBGE. Em 2025, a PMC ainda registrou alta de 1,6%, sinal de um setor que desacelera o ritmo, mas não para de crescer. Cada ponto desse crescimento, porém, chega à loja em forma de mais carga para movimentar, mais reposição para fazer e mais resíduo para destinar. É por isso que a conversa sobre eficiência migrou do preço de compra para o custo de operar a loja inteira.
Quando um setor cresce em faturamento e em número de lojas ao mesmo tempo, a complexidade não cresce de forma linear: cada nova unidade multiplica os pontos de reposição, os turnos de abastecimento e os fluxos de descarte que precisam ser padronizados para não virar gargalo. Foi essa multiplicação que transformou a retaguarda — historicamente tratada como custo a ser espremido — em alavanca de margem.
Cinco formatos, cinco retaguardas diferentes
Falar em “varejo” como bloco único esconde o que mais importa para a operação: cada formato de loja opera de um jeito, e cada um exige uma retaguarda própria. O supermercado regional — a espinha dorsal do setor, presente em praticamente todas as cidades médias — trabalha com sortimento amplo e giro constante, e depende de uma retaguarda que reabasteça a gôndola sem travar o fluxo de clientes. O hipermercado, de área maior, soma à reposição o desafio do volume: pallets cheios entram pela doca e precisam circular até pontos distantes da loja, o que pede equipamento de movimentação padronizado e rackável para o porta-pallet do depósito.
O atacarejo — o formato em maior expansão no país — inverte parte da lógica: ele leva o pallet para dentro da área de vendas, usando o próprio palete como base de exposição (o chamado display de chão). Aqui o equipamento deixa de ser só retaguarda e vira parte da experiência de compra, o que exige durabilidade e padronização visível ao cliente. Já o minimercado de vizinhança e a loja de conveniência enfrentam o oposto: espaço escasso. Nesses formatos, a operação se resolve com equipamento compacto e empilhável, porque cada metro quadrado de estoque tirado da venda é caro.
Essa diversidade de formatos é uma característica estrutural do varejo brasileiro, e tem consequência direta na operação. Uma rede que opera bandeiras diferentes — supermercado, atacarejo e proximidade ao mesmo tempo — precisa de um parque de equipamentos que converse entre os formatos, sob pena de duplicar custo e perder a economia de escala que justifica ser multibandeira. A padronização do equipamento de retaguarda, nesse cenário, deixa de ser detalhe de almoxarifado e passa a ser decisão de rede — uma escolha que se paga (ou se cobra) em cada uma das centenas de lojas ao longo do ano inteiro.
A coleta seletiva entrou na operação: a CONAMA 275 dentro da loja
Há uma exigência que o varejo brasileiro absorveu nas últimas duas décadas e que hoje faz parte do desenho da loja: a gestão do resíduo. A Resolução CONAMA 275, de 2001, estabeleceu o código de cores da coleta seletiva — verde para vidro, azul para papel, vermelho para plástico, amarelo para metal e assim por diante, num padrão de dez cores que organiza o descarte na origem. Para uma loja de autosserviço, que gera papelão, plástico de embalagem, orgânico e resíduo de operação em volume alto e contínuo, seguir esse código deixou de ser cortesia ambiental para virar parte da rotina operacional e da imagem da marca.
Na prática, a coleta seletiva no varejo se materializa em três níveis. Há a lixeira interna de áreas comuns, que organiza o descarte do cliente e do operador no salão e nos corredores de serviço. Há o container de maior volume, que concentra o resíduo na área externa e na doca, à espera da coleta. E há o equipamento de transporte interno, que leva o resíduo dos pontos de geração até o ponto de concentração sem espalhar sujeira pela loja. Os três precisam falar a mesma língua de cores da CONAMA 275 para que a separação iniciada na gôndola não se perca no caminho até a caçamba.
Esse desenho de descarte conversa diretamente com a Política Nacional de Resíduos Sólidos — a Lei 12.305, de 2010 —, que consolidou no Brasil o conceito de responsabilidade compartilhada e de logística reversa. Para a rede de varejo, a PNRS transformou o resíduo de passivo invisível em item auditável: cada vez mais, a destinação correta do que sai da loja precisa ser documentada, sobretudo nas redes que respondem a contratos corporativos e a relatórios de sustentabilidade. A coleta seletiva, que começou como adesivo colorido na lixeira, virou linha de governança.
O que quebra também entra na conta: o ciclo do equipamento plástico
Existe um custo do varejo que raramente aparece no balanço comercial, mas que pesa na operação de uma rede grande: a reposição do próprio parque de equipamentos. Pallets que rompem na doca, caixas que racham no transporte, cestas que se quebram no salão — tudo isso é ativo que precisa ser substituído, e madeira quebrada ou plástico trincado normalmente termina em aterro, somando custo de descarte ao custo de compra do item novo.
É nesse ponto que a economia circular deixa de ser discurso e vira matemática de operação. O modelo de logística reversa que a EkoPalete chama de Programa de Troca 7:1 fecha esse ciclo de um jeito direto: a cada sete itens plásticos quebrados do mesmo modelo e peso que a rede devolve — pallets, caixas, lixeiras ou pisos —, ela recebe um item novo equivalente, e o material devolvido retorna à cadeia de reciclagem própria para virar matéria-prima de novos produtos. Para uma operação multibandeira com dezenas ou centenas de lojas, isso muda duas coisas ao mesmo tempo: reduz o custo de reposição do parque e gera comprovante de logística reversa que entra no relatório ESG da rede, alinhado à PNRS.
“Para uma rede com várias lojas, o Programa de Troca 7:1 fecha o ciclo: cada item plástico quebrado devolvido vira um novo equivalente, com comprovante que entra no relatório ESG. Em 19 anos, é o que mais ajuda o varejo médio-grande na pauta de sustentabilidade.” — Cassio Drudi, fundador da EkoPalete
A lógica vale especialmente para as redes médias e grandes porque é nelas que o volume torna o ciclo significativo: poucas lojas geram pouco material de retorno, mas uma rede regional com dezenas de pontos acumula um fluxo constante de equipamento no fim da vida útil — e cada um desses itens é, ao mesmo tempo, um custo de descarte evitado e uma matéria-prima recuperada. A sustentabilidade, no varejo, raramente nasce de um gesto único; nasce dessa repetição em escala.
O omnichannel reorganizou a loja por dentro
Uma transformação silenciosa dos últimos anos foi a loja física deixar de ser apenas ponto de venda para virar também base de operação digital. Com o avanço do comércio eletrônico alimentar e dos aplicativos de entrega rápida, a mesma loja que atende o cliente no corredor passou a separar pedidos feitos pelo celular, a servir de ponto de retirada e, em alguns formatos, a operar como pequeno centro de distribuição de bairro. Esse modelo — em que a loja se torna o ponto de partida da entrega no próprio raio — reorganizou a retaguarda por dentro: a área que antes só recebia e repunha agora também separa, embala e despacha.
O efeito sobre o equipamento de movimentação é direto e fácil de subestimar. A separação de pedidos fracionados exige caixa de transporte padronizada e empilhável para o picking; o vaivém constante entre estoque, salão e ponto de retirada pede base estável e higienizável; e o aumento do fluxo de embalagem multiplica o volume de resíduo que precisa ser separado conforme a CONAMA 275. Em outras palavras, o digital não apenas somou vendas ao varejo — somou operação à loja, e operação se faz com equipamento padronizado, não com improviso.
Vale imaginar uma rede regional de quarenta lojas que decide transformar dez delas em pontos de separação de pedidos online. Da noite para o dia, essas dez unidades passam a precisar de mais caixas de reposição em circulação, de uma retaguarda mais organizada e de uma gestão de resíduo mais intensa — tudo isso sem ganhar um metro quadrado de área. A diferença entre fazer essa transição com um parque de equipamentos padronizado, que circula entre as lojas e volta ao ciclo quando quebra, e fazer com itens avulsos comprados loja a loja é, no fim do mês, a diferença entre escalar a operação e afogá-la em custo. O omnichannel deu ao varejo um novo motor de receita; coube à retaguarda — invisível como sempre — segurar o peso.
No setor de varejo no Brasil, a operação invisível decide a margem visível
O fio que costura tamanho, formato, resíduo e ciclo de equipamento é simples de enunciar e difícil de executar: no setor de varejo no Brasil, a margem que aparece na frente da loja é decidida atrás dela. Uma gôndola vazia é venda perdida; uma reposição lenta é cliente que desiste; um descarte fora de padrão é multa ou dano de imagem; um parque de equipamentos mal gerido é capital parado e custo de reposição inflado. Nenhum desses problemas aparece para o consumidor — todos aparecem no resultado.
“Coleta seletiva em loja não é enfeite: é a CONAMA 275 com as dez cores. As nossas lixeiras e containers seguem esse padrão — e o que quebra volta pela Troca 7:1 e vira matéria-prima de novo.” — Cassio Drudi, EkoPalete
É por isso que a retaguarda do setor de varejo no Brasil, por muito tempo tratada como custo a ser cortado, passou a ser entendida como sistema a ser projetado. Um trilhão de reais em faturamento não se sustenta na improvisação: ele se sustenta na padronização do que move a carga, na disciplina do que separa o resíduo e no desenho do que faz o ativo voltar ao ciclo em vez de virar lixo.
Para a operação de retaguarda e de ponto de venda — pallet rackável padronizado, caixa de reposição, cesta de mercadorias e linha de coleta seletiva conforme a CONAMA 275 —, veja a linha de pallets, lixeiras e cestas plásticas para varejo. Quando a operação envolve centro de distribuição e armazenagem automatizada, que têm lógica própria, a referência é a página de logística da EkoPalete.
Fontes e referências
- ABRAS — Ranking ABRAS 2025 (faturamento, participação no PIB, número de lojas, empregos e consumo): abras.com.br
- IBGE — Pesquisa Mensal de Comércio (PMC), volume do varejo 2024-2025: ibge.gov.br
- CONAMA — Resolução 275/2001 (código de cores da coleta seletiva): gov.br/mma
- PNRS — Lei 12.305/2010 (Política Nacional de Resíduos Sólidos): planalto.gov.br
